• Los seminarios y programas de formación que dicto en ámbitos académicos y a través de mi consultora INNOVA Consulting.
• También esta vinculado con mis investigaciones en el ámbito del management.
• Constituye además, una versión en construcción de mi próximo libro sobre el tema.
• Por ultimo, es un reservorio de contenidos de referencia para mis otros sitios: Espíritu Emprendedor, Creadores de Mundos, Innova Consulting e Innova Virtual.

Usualmente encontrarán cada tema desarrollado con foco en facilitar distinciones básicas para la acción, pero también encontrarán links a otros artículos míos y de otros autores, de profundización en los fundamentos. Por último, también están invitados a introducir comentarios al final de cada página y debatir en torno a los contenidos presentados.

Los invito a visitar la Introducción para obtener mas información sobre este espacio.

El sitio puede ser navegado de dos formas:

1. Una forma es la clásica, similar a la lectura de un libro pueden avanzar a partir del índice que constituyen las paginas de la barra lateral.
2. Otra forma es mas aleatoria y relacionada con las preocupaciones de uds como lectores. pueden entrar desde las categorías presentadas en la barra lateral o a partir del buscador.

Web 2.0

En internet se esta produciendo en estos días una profunda transformación. Una descripción simple sería: la disponibilidad de cierto tipo de software, el software social, esta permitiendo que la web se transforme de un reservorio de información en un espacio de interacción social, en el cual los contenidos son creados colaborativamente y los internautas son consumidores y creadores de contenidos.
Se trata, entonces, de una web donde lo central no es acceder a información sino acceder a conversaciones y participar de ellas como pares. Este fenómeno a recibido muchos nombres, web social, web de lecto-escritura, web P2P, pero seguramente la denominación mas popular es la de Web 2.0. Esta web a diferencia de la 1.0, caracterizada por contenidos estáticos en html que no eran actualizados con mucha frecuencia, por ser una verdadera plataforma de colaboración, interacción y despliegue de inteligencia colectiva.

Esto se traduce en un renacimiento del emprendimiento en el mundo de internet. Permanentemente se generan start-ups que generan nuevas propuestas de colaboración y participación on-line y el fenómeno empieza a tener repercusión en todos los ámbitos. Se habla de Empresa 2.0, Oficina 2.0, Innovación 2.0, Marketing 2.0, y por supuesto también aunque de manera incipiente: Management 2.0. Cuando se hace referencia a una disciplina y se adosa el 2.0 se trata de hacer referencia a que se despligan aplicaciones y entornos de trabajo que promuevan la interacción, la colaboración y la construcción de comunidades on-line. Pero cuando yo me refiero a Management 2.0 me refiero a algo más, no al simple uso de nuevas tecnologías, aunque estas sean importantes. Veamos a qué más me refiero.

Tecnología que revela humanidad

A mi juicio el cambio que trae la Web 2.0 es uno muy especial. Toda tecnología que se traduce en una innovación implica nuevas o mejores prácticas y algo así como el develamiento de un nuevo espacio de posibilidades, pero en este caso lo que el uso del software social devela es un rasgo medular del fenómeno humano: nos constituimos y creamos nuestro mundo y nuestra vida en el lenguaje, en conversaciones. En particular creo que la Web 2.0 esta mostrando palmariamente algo que Fernando Flores dijo hace dos decadas y que, mas recientemente se expuso en el influyente libro Clue Train Manifiesto en forma de genial síntesis al describir las tendencias que prometía internet. Algunas de las ideas mencionadas las podríamos resumir en estos tres puntos:

Los mercados son conversaciones.

Las organizaciones son conversaciones.

Administrar es conversar.

La websocial está mostrando la medula del fenómeno humano. Aunque los cuerpos no estén presentes (físicamente), aunque los clientes no estén presentes, aunque los edificios de la empresa no estén presentes, hay algo que define la existencia de esa empresa y de esos mercados: las posibilidades de sostener conversaciones en las que los distintas entidades se constituyen: personas, mercados, empresas. Esto no implica que no sea importante y muchas veces esencial la interacción cara a cara y la experiencia directa. El punto es que estamos viendo como en internet se pueden sostener conversaciones productivas en espacios virtuales. La comunidad que conversa se fortalece, se desarrolla y produce buenos resultados.

En muchos casos esta nueva web esta permitiendo que se lleven adelante conversaciones que antes eran imposibles, que constituyen a ciertos agentes en clientes, empresas, etc., cuando antes no podían existir dado que la conversación era imposible. El impacto de la web 2.0 se relaciona con la posibilidad de expandir algo central en el fenómeno social: la comunicación. La comunicación entre pares, el desarrollo de comunidades con identidades compartidas, etc. Otra vuelta de tuerca del fenómeno de la globalización.

Asistimos a la virtualización del Management

Como decíamos antes: si administrar es conversar, la comunicación y el management tienen mucho que ver. Si la web 2.0 expande nuestras capacidades de sostener conversaciones, de comunicarnos, es lógico que tenga un gran impacto en el management. En los próximos años, creo, que asistiremos a la virtualización de muchas prácticas del management.

Por otro lado si comienzan a estar disponibles formas nuevas de trabajar, comunicarse, colaborar, vincularse, aprender, etc., es esperable que esas herramientas tengan un rol decisivo en las actividades creativas en general y en la innovación en particular. La innovación se está volviendo informático-intensiva como escuché decir a Alejandro Piscitelli.

Management 2.0

Por todo lo anterior, para mí esta denominación no tiene que ver estrictamente con la web sino con algo mucho mas central en el fenómeno del management: el management es en lo esencial una práctica vinculada con la comunicación y se hace cargo de dos grandes dominios: la coordinación de acciones colectivas en las organizaciones y la flexibilidad para explorar nuevas posibilidades de acción. En el primer caso necesitamos impecabilidad para lograr eficiencia y en el segundo, flexibilidad para reinventarnos en sintonía con las posibilidades que se nos abren para crear valor a otros. La flexibilidad es un atributo cada vez mas indispensable ya que como podemos ver en otros artículos de este sitio, el cambio se acelera y la ilusión de certidumbre respecto del futuro se desbarata a pasos agigantados. En estas conversaciones se expresa y realiza también nuestra emocionalidad, nuestra corporalidad y nuestra historicidad.

La Web 2.0 no hace mas que mostrarnos en forma dramática estas características básicas de nuestro vivir humano: el constituirnos en el tipo de seres que somos en el lenguaje. Nos muestra que lo central no es tener la certeza de lo que va a pasar derivada de alguna explicación teórica, sino mas bien, contar con las habilidades para navegar en este mundo de incertidumbres y posibilidades sin precedente. El management 2.0 es un management consciente de esto y que auna el desarrollo de prácticas mas armónicas para la gestión y las habilidades correspondientes, con el impulso de herramientas tecnológicas que permiten expandir las posibilidades de la gestión mediante la creación de comunidades virtuales.

• Las posibilidades de la tierra plana.
• Hacia la virtualización del management.
• La tecnología develando nuestra humanidad.

El autor agrupa sus diez aplanadores en tres categorías. En primer lugar, los que ha permitido la constitución de una plataforma de comunicación a nivel global. En segundo lugar, las formas nuevas de colaboración que esto está permitiendo. Por último, los esteroides que está potenciando las capacidades de los otros aplanadores. Este escenario está permitiendo que muchos jugadores independientemente de su tamaño y su localización geográfica puedan participar de negocios a escala global. Por eso el autor plantea que estamos en una etapa del proceso de globalización en el que el agente de transformación central esta comenzando a ser el individuo. Las personas adquieren, mediante estos aplanadores, capacidades que ni podíamos imaginar hasta hace pocos años.

El eje fundamental de este fenómeno es que se están articulando redes abiertas, colaborativas y globales entre individuos, empresas, etc. donde cualquiera con acceso a internet de banda ancha puede participar en pie de igualdad. Esta web social, que permite la interacción entre pares, la comunicación y la colaboración se ha denominado Web 2.0.

Veamos algunos aspectos del fenómeno de la Web 2.0 a modo de ejemplo:

Movimiento del sofware libre: los aplanadores ha permitido que se generen en los últimos años comunidades de programadores que crearon redes abiertas y globales en las que comparten los códigos de sus programas y permiten que los demás los usen. Esto está dando lugar a uno de los fenómenos mas sorprendentes de innovación colectiva de la historia. Un ejemplo entre muchísimos es el navegador web Firefox, que fue desarrollado en los últimos años por un grupo de jóvenes y esta sacando cada vez mas participación de lercado al Internet Explorer. Estas comunidades generan mucho del software social que está motorizando el fenómeno de la Web 2.0. Estos son softwares que permiten algún tipo de interacción social (conversaciones, trabajo colaborativo, etc) y son muchos, como wikis, blogs, bookmarking social, programas que posibilitan voz sobre IP (VOIP) como el skype, cientos de programas de trabajo colaborativo (como por ejemplo el writely que es un procesador de textos en la web que permite edición colaborativa de textos), etc., y los mas extendidos como email, foros, mensajería instantánea, etc. En la figura pueden ver un mapa de algunos de los softwares mas comunes.

En el reciente artículo de Andrew P. McAfee en el MITSloan Management Review: “Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration” se propone el uso de las tecnologías de la web 2.0 para la gestión del conocimiento en la empresa y plantea a los seis componentes de las tecnologías de la Empresa 2.0. Se trata de seis prácticas que esta tecnología puede volver centrales en los próximos años:

• Buscadores (search): los sitios basados en la web 2.0 para la colaboración en el trabajo ser “buscables”. Las experiencias de búsqueda en las intranets no siempre son tan buenas como en la web.

• Enlaces (links): Los links organizan profundizan y estructuran el acceso al contenido.

• Autoría (authoring): la Wikipedia y los blogs demostraron que mucha gente tiene ganas de escribir y pueden aportar sus puntos de vista y experiencias. Los blogs facilitan la autoria individual y los wiki las grupal.

• Etiquetas (tags): simplemente una revolución en la clasificación y categorización del conocimiento en manos de los propios usuarios, que generan la categorización de los contenidos como emergencia de sus propias acciones.

• Extensiones (extensions): las computadoras medianamente poderosas pueden dar un paso mas allá del tagging mediante las extensiones, que se valen de algorítmos que dicen basicamente a las personas: ” Si a UD le gustó esto seguramente le gustará esto otro”.

• Señales (signals): las tecnologías de sindicación (como RSS o Atom) permiten a los usuarios el seguimiento de las novedades sin invertir mucho tiempo en navegar la intranet. Cada vez que se actualiza algún contenido en breve aviso será enviado a los suscriptores del sitio.

Estos elementos permiten que podamos seguir las marcas de los caminos seguidos por otros en sus procesos de aprendizaje, sin que esas personas tengan que hacer extensos informes al finalizar su proyecto que difícilmente serán leídos. Una revolución en puerta en las prácticas empresariales.

La Wikipedia y la producción colaborativa de contenidos: la tecnología de los wikis permite la creación colaborativa de contenidos y su proyecto insignia la Wikipedia (enciclopedia on-line basada en la tecnología wiki) es un ejemplo del impacto que esta herramienta puede tener. Dicha enciclopedia ya es la mas grande que haya existido jamás y se puede leer en mas de cien idiomas. Los wikis son herramienta que puede revolucionar la gestión de conocimiento al aplicarse al ambito empresarial.

Los blogs y la conversación global en tiempo real: los weblogs o bitácoras en la web esta permitiendo la creación de redes de conversaciones en torno a contenidos generados por los miembros que actuan como nucleantes de comunidades de diversidad infinita, donde dichos contenidos se remixan hasta el infinito porduciendo un espacio de creación colectiva. Esta blogósfera emergente es un espacio de monitoreo de tendencias y de construcción de identidad en comunidades globales,  que no muestra antecedente en la historia.

Los derechos de autor y las licencias Creative Commons:  el copyright tradicional puede atentar contra esta experiencia de expansión de las posibilidades de creación e innovación. Así lo ve Lawrence Lessig un abogado norteamericano que está liderando un proceso mundial deutilización y difusión de licencias que ceden algunos derechos de manera explicita (los que el autor quiera) para favorecer estos procesos de creación colectiva en los mas diversos campos, desde la música hasta el software.

• La acción y el aprendizaje humano y su relación con el lenguaje y la biología.
• La gestión y el diseño de acción colectiva.
• La utilización de herramientas informáticas para soportar procesos la acción colectiva.

Este trabajo vincula por primera vez la filosofía de Heidegger, la biología del conocimiento, la teoría de los actos de habla creando un marco de referencia para pensar la administración y los sistemas informáticos para soportar la administración.

De lectura obligatoria para todos los interesados en este tema y uno de los libros centrales para la perspectiva que sostenemos en Management 2.0.

La pregunta es entonces: ¿Miramos lo suficiente a nuestro alrededor al diseñar nuestras ofertas?

Muy recomendable para entender el escenario actual y lo que viene.

Para leer:

• La teoría de la creación de conocimiento organizacional
• Una nueva visión emerge en el mundo de los negocios
• Reinterpretación de la teoría de la creación de conocimiento organizacional

Ya que afirmamos que la transformación del management implica una nueva comprensión del fenómeno del conocimiento humano, comencemos por explorar los puntos de vista acerca del rol del conocimiento en la practica del management.

Como antes mencionamos, la aceleración de los cambios y la necesidad de innovación han generado un aumento de la atención de los investigadores y de los “managers” en el proceso de aprendizaje dentro de las organizaciones.

Alice Lam desarrolla en un artículo reciente un modelo que integra los principales aportes de los últimos años, en relación con los distintos tipos de aprendizaje, las estructuras organizacionales que los posibilitan y los modelos sociales adecuados a las distintas organizaciones descriptas. Distintos autores han planteado la importancia de la capacidad de aprendizaje de las empresas para generar conocimientos que, a su vez, permitan construir ventajas competitivas en el mercado. Se desarrollaron así los conceptos de conocimiento explícito y conocimiento tácito. El conocimiento explícito es objetivo, está orientado a la deducción y la racionalización, se puede codificar, agregar, almacenar y transferir, por lo que es fácil de copiar. Se puede incorporar rápidamente al capital estructural de la organización. Por otra parte, el conocimiento tácito es subjetivo, está orientado a la acción, requiere contacto interpersonal y la construcción de una comprensión compartida, requiere del involucramiento personal y la administración de una red de relaciones de confianza. Todo lo anterior hace que sea difícil de copiar.

Según Nonaka y Takeuchi, la llave de la generación de conocimiento organizacional radica en la conversión del conocimiento tácito individual en conocimiento colectivo. Podemos así pensar en la existencia de un conocimiento individual y un conocimiento colectivo, a su vez tácitos o explícitos. Esto genera cuatro formas básicas de aprendizaje que se describen a continuación siguiendo los lineamientos del trabajo de Lam, inspirados en una propuesta original de Spender.

El primero de los dominios se suele denominar individual-explícito (“Conocimiento en el cerebro”). Se trata de un conocimiento formal, abstracto o teórico basado en el análisis lógico. Podemos hablar entonces de “aprender razonando” o de “aprender estudiando”.Este es un conocimiento transferible y que se suele incorporar mediante la educación formal. La estructura típica de una organización basada en el “embrained knowledge” es la “burocracia profesional”, caracterizada por la gran autonomía de los profesionales individuales. Podemos citar como ejemplos las universidades, los hospitales y las empresas dedicadas a la producción artesanal. En este tipo de organización está muy restringido el uso del conocimiento tácito predominando las prácticas estandarizadas y la labor individual. Esto hace que la innovación en este tipo de organizaciones sea muy restringida. El modelo social más acorde al funcionamiento de las burocracias profesionales es el denominado por Lam como Modelo profesional, basado en una educación enfocada y elitista y una alta movilidad de los trabajadores entre diferentes empresas.

Un segundo dominio es el individual-tácito (“Conocimiento en el cuerpo”). Se trata de un conocimiento orientado a la acción, basado en la propia experiencia individual. Podemos hablar de “aprender experimentando” o “aprender haciendo”. Por su forma de generación y aplicación no necesita ser procesado a través de un esquema consciente de toma de decisiones. Su producción no puede ser separada de la aplicación y del involucramiento estrecho del actor en el contexto relevante. Se trata de un conocimiento fluido, emergente y asociado a la experiencia de individuos. La estructura típica de una organización basada en el “embodied knowledge” es la “adhocracia operativa”. En estas estructuras la estandarización de los procesos de trabajo es muy pequeña y la operación está basada en el know-how y las habilidades de los expertos que participan de la misma. Ejemplos típicos de este tipo de organización, son las agencias de publicidad, las consultoras de management, las empresas de producción de software, etcétera. El modelo social más acorde con el funcionamiento de la adhocracia operativa es el “modelo de la comunidad ocupacional”, basado en una alta movilidad inter-empresa y una educación amplia e igualitaria, generalmente observada en regiones desarrolladas en torno a clusters de empresas y ocupaciones interdependientes. En estas sociedades existe una frontera permeable entre aprendizaje y trabajo que constituye un entorno amigable para la emergencia de las formas de conocimiento tácito. Un ejemplo de este tipo de comunidades es la zona del Silicon Valley en USA. Este tipo de organización genera una gran capacidad de aprendizaje dinámico, innovación radical y acción emprendedora.

Un tercer domininio es el colectivo-explícito (“Conocimiento en los procedimientos”). Se trata de conocimiento que ha sido codificado y almacenado en manuales, recetas, reglas y procedimientos. Se trata de conocimiento de acceso público. Podemos hablar de “aprender operando” o “aprender estandarizando”. Este tipo de conocimiento por ser codificable reduce su dependencia de los individuos. Es el conocimiento típico de Management Científico, basado en el control y la estandarización de procedimientos. La estructura típica de una organización basada en el “encoded knowledge” es la denominada “burocracia maquinista”. Sus principios básicos son la estandarización, la especialización y el control. Existe una separación muy clara entre producción de conocimiento (que se da en los altos niveles jerárquicos de la organización) y su aplicación por parte de los individuos involucrados en la operación concreta de la organización. Esta estructura opera de manera tal de eliminar el conocimiento tácito. Un ejemplo típico son las plantas industriales de producción masiva. El modelo social más acorde al funcionamiento de una burocracia maquinista es el llamado “modelo burocrático”, basado en una educación enfocada y elitista y en una alta movilidad de los empleados de una función a otra dentro de la empresa.

Por último, un cuarto dominio es el colectivo-tácito (“Conocimiento en la interacción”). Se trata de un conocimiento tácito que reside en las rutinas y prácticas organizacionales y en las normas compartidas. Podemos hablar de “aprender interactuando”, “aprender compartiendo” o “aprender conversando”. Es el caso típico del aprendizaje basado en la constitución de equipos humanos. Este conocimiento (embeded knowledge) o puede ser completamente articulado o transferido. Está vinculado con la existencia de valores y comprensión compartida al interior de un grupo humano particular. Involucra, también, la generación de una forma particular de coordinar acciones, aprender y comunicarse construyendo una identidad compartida. Según Lam, la estructura de las organizaciones basadas en este tipo de conocimiento pueden ser descriptas como organizaciones tipo-J. Esta denominación se relaciona con el hecho de que las organizaciones que muestran este tipo de funcionamiento en su forma más ideal son ciertas corporaciones de origen japonés. Esta forma de organización combina la estabilidad y eficiencia de una burocracia con la flexibilidad y la dinámica grupal de una adhocracia. El modelo social más acorde con el desarrollo de las organizaciones tipo – J, es el “modelo de la comunidad organizacional” basado en una educación amplia e igualitaria y una movilidad laboral intra-empresa. Este tipo de organización genera una gran capacidad de acumulación de aprendizaje y se orienta, especialmente, hacia la innovación incremental.

Aunque podamos hacer la distinción entre conocimiento explícito y tácito, no se los considera independientes entre sí, sino mutuamente constituidos. Nonaka y Takeuchi argumentan que el conocimiento nuevo se genera a partir de la interacción dinámica entre conocimiento explícito y tácito, y asignan una naturaleza tácita inherente a gran parte del conocimiento humano. El conocimiento codificable constituiría así, sólo la punta del iceberg del conocimiento posible. La codificación involucra, necesariamente, sacrificio de ciertos datos, una parte del conocimiento quedará en las mentes de los sujetos que experimentan el proceso cognitivo. Más importante aún, la generación de conocimiento en sí mismo involucrará, necesariamente, el uso y la generación de conocimiento tácito.

La Figura 3 muestra la matriz de formas de conocimiento descriptas.

Estos autores asignan singular importancia a la transformación del conocimiento tácito individual en conocimiento explícito individual y colectivo. Esto muestra como el modelo mental cartesiano está implícito en la concepción de conocimiento planteada por los autores y se expresa a través de la idea de la construcción de conocimiento a través de la progresión de datos que se transforman en información (datos significativos), luego esta se transforma en conocimiento (entendido como un modelo consistente con los datos) a partir del cual se pueden desprender innovaciones (como prescripciones para la acción). Esta es una mirada bastante prevaleciente en el ámbito de la gestión del conocimiento.